Ci sono lavorazioni che è meglio non affidare all’esterno, e la loro esistenza non è un limite del modello: è la condizione che lo rende utile dove serve davvero. Valutare l’assemblaggio conto terzi confrontando il costo orario interno con quello del fornitore porta quasi sempre a una conclusione sbagliata, perché il costo orario è la variabile meno significativa fra quelle in gioco.
La decisione corretta si prende su tre elementi: quanto il processo è documentato, quanto è stabile nel tempo, e quanto contribuisce a ciò che distingue l’azienda sul mercato.
Dove conviene restare dentro
Un processo che costituisce il patrimonio tecnico dell’impresa non si affida a nessuno. Se il modo in cui un gruppo viene montato, tarato o messo a punto è il risultato di anni di correzioni e rappresenta la ragione per cui i clienti scelgono quel prodotto, spostarlo fuori significa spostare fuori il vantaggio competitivo, e recuperarlo dopo è difficile.
Vale poi per i prodotti ancora instabili. Un articolo che cambia a ogni lotto, con modifiche decise in corso d’opera e soluzioni trovate al banco, non è pronto per essere trasferito: il conto terzi lavora su istruzioni, e istruzioni che cambiano ogni settimana producono errori, non risparmio.
Il terzo caso riguarda le produzioni a volume molto basso e altissima variabilità, dove ogni pezzo è diverso e la messa a punto pesa più dell’assemblaggio. Lì il tempo speso a spiegare supera quello necessario a fare.
Dove il conto terzi risolve un problema reale
Il quadro si rovescia quando il prodotto è maturo e il processo è descrivibile. Un assemblaggio stabile, con distinta base definita, sequenza consolidata e criteri di collaudo espliciti, è trasferibile senza perdita di controllo.
Il caso più chiaro è quello dei picchi. Un’azienda con una domanda concentrata in alcuni mesi dovrebbe altrimenti dimensionare spazi e persone sul massimo e tenerli sottoutilizzati per il resto dell’anno. Affidare all’esterno la parte di volume eccedente trasforma un costo fisso in un costo variabile, senza rinunciare alla capacità nei momenti di punta.
C’è poi una situazione meno evidente e molto frequente, che riguarda la gestione dei componenti. Un prodotto composto da centinaia di codici obbliga l’ufficio acquisti a presidiare altrettante forniture, e il magazzino a stoccare ciascuna di esse. Affidare a un fornitore l’assemblaggio completo di un gruppo significa sostituire quella complessità con un unico codice di prodotto finito, disponibile a magazzino quando serve. Il risparmio, in questi casi, non sta nelle ore di montaggio ma nelle ore di gestione e nel capitale immobilizzato.
Lo spazio è il quarto elemento. Liberare una campata occupata da un’attività a basso valore aggiunto per destinarla a una lavorazione che l’azienda sa fare meglio di chiunque altro è una decisione che raramente si valuta, e che spesso vale più del differenziale di costo.
Il rischio è esternalizzare il disordine
L’errore che fa fallire questi progetti non riguarda la scelta del fornitore. Riguarda lo stato di ciò che gli viene consegnato.
Un processo che internamente funziona perché due persone esperte sanno come si fa, senza che quella conoscenza sia mai stata scritta, non diventa trasferibile firmando un contratto. Il fornitore riceve una distinta incompleta, istruzioni approssimative e criteri di accettazione impliciti, e restituisce pezzi conformi a ciò che gli è stato detto ma non a ciò che serviva.
Il trasferimento richiede quindi un lavoro preliminare: distinta base verificata, sequenza di montaggio scritta, attrezzature e strumenti di controllo definiti, criteri di collaudo espressi in valori misurabili, campione di riferimento fisico. È un investimento di settimane che molte aziende scoprono di dover fare proprio in questa occasione, e che produce benefici anche sulla produzione interna rimasta.
Il passaggio non è un interruttore
Anche quando la documentazione è in ordine, il trasferimento ha una fase intermedia che va messa in conto. Si parte con una serie di prova a volume ridotto, che il committente verifica pezzo per pezzo; si confrontano i risultati con quelli della produzione interna; si correggono le istruzioni nei punti in cui l’esecutore ha dovuto interpretare.
In questo periodo conviene mantenere attiva la capacità interna, perché il rischio di restare senza produzione mentre il fornitore sale di curva è concreto. Chiudere la linea interna il giorno in cui parte il primo ordine esterno è la scelta che trasforma un normale problema di avviamento in una mancata consegna. La sovrapposizione costa qualche settimana di doppio presidio e vale come assicurazione.
Come si capisce se ha funzionato
Gli indicatori utili non sono il prezzo unitario. Sono il tasso di difettosità rilevato in accettazione, la puntualità delle consegne nei mesi di picco, il numero di codici gestiti dall’ufficio acquisti prima e dopo, il capitale immobilizzato in componenti, lo spazio liberato e ciò che vi è stato destinato.
Vanno rilevati prima di cominciare. A dodici mesi di distanza, senza un termine di paragone preso all’inizio, la discussione su come è andata si riduce a uno scambio di impressioni fra chi voleva affidare fuori e chi era contrario.
Giornalista e analista, scrive di economia italiana, innovazione e imprese. Appassionato di tecnologia e finanza, racconta il presente e il futuro delle aziende che fanno muovere il Paese.
